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随着全球化竞争与信息科技的应用，各产业产品生命周期不断被压缩，使得新产品研发项目的效率与及时性，成为产品是否能及时量产(Time to volume)、及时上市(Time to market)与获得利润的最关键因素。从产品设计、量产到上市，产品研发团队必须通过时程、成本与质量方面的各种限制与挑战，以达到如期、如质、如预算的项目目标。
开发新产品的流程大部分是技术性的，改善这些技术层面可以加速产品研发，这一点大多数人都能了解，但不被了解的是，新产品开发项目的「管理」对速度的提高有相同或更大的贡献。如何将及时生产的原则和质量控管的概念，运用在新产品的开发项目管理上；也就是通过项目管理的方式，一方面减少造成开发产品进度迟缓的因素，另一方面则是导入加速项目进行的流程，让公司的产品成为市场先行者。
然而，新产品研发项目经常遭遇许多的瓶颈与风险冲击，导致研发计划经常发生变更，影响人力以及物料设备等资源调度，严重时更造成重工，冲击研发时程、成本与质量。要改善新产品的研发项目绩效，不外乎从技术创新方面或是从项目管理手法的改善方面着手。尤其以OEM/ODM为主的制造业中，新产品开发项的管理一直是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。
NPI （New Product Introduction，新产品引进）
是一个新产品开发从概念开始到大批量产的整个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，生产验证直到批量生产和持续改善，通俗点说，也就是制造业项目管理。
NP其实是一个介于生产工厂(Manufacturer)与研发单位(R&D)之间的一个桥梁角色，基本上是一个负责把【研发单位】所设计出来的产品介绍或引入到工厂生产的一个角色。一般来说，新产品在研发阶段，会分成好几个试产的阶段，如 EVT(工程验证测试阶段)， DVT(设计验证测试阶段)， PVT(生产验证测试阶段)，有时候同一个阶段还会有两个以上的试产。NPI 的职责必须能够统合生产工厂的所有资源，协调生管，并排定及跟催试产的时程，由于大多数的公司都希望新产品可以越快上市越好，目的当然是抢在竞争对手有相同产品发表前面以抢占市场。
就经验来说，试产时最大的问题通常是材料情况不明确，再来是频繁的工程变更。频繁的工程变更也会增加材料交期的困难度，这个问题一般牵扯到研发人员的能力，强烈建议所有的工程变更都一定要通过公司的PLM系统做工程变(ECO,Engineering Change Order)，虽然麻烦，但是这样可以确保质量，并避免日后一些工程问题追踪上的不必要的纷争。
当今相当多的企业的NPI组织实际上是被动建立的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品开发项目的管理机制也是"被"要求的，尤其是短时间在客户压力下所建立的机制，一般NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，不停救火。而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
►本文内容摘自网络文章-介绍NPI(New Product Introduction)在公司的角色与职责，并加以整理。
开发新产品的流程大部分是技术性的，改善这些技术层面可以加速产品研发，这一点大多数人都能了解，但不被了解的是，新产品开发项目的「管理」对速度的提高有相同或更大的贡献。如何将及时生产的原则和质量控管的概念，运用在新产品的开发项目管理上；也就是通过项目管理的方式，一方面减少造成开发产品进度迟缓的因素，另一方面则是导入加速项目进行的流程，让公司的产品成为市场先行者。
然而，新产品研发项目经常遭遇许多的瓶颈与风险冲击，导致研发计划经常发生变更，影响人力以及物料设备等资源调度，严重时更造成重工，冲击研发时程、成本与质量。要改善新产品的研发项目绩效，不外乎从技术创新方面或是从项目管理手法的改善方面着手。尤其以OEM/ODM为主的制造业中，新产品开发项的管理一直是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。
NPI （New Product Introduction，新产品引进）
是一个新产品开发从概念开始到大批量产的整个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，生产验证直到批量生产和持续改善，通俗点说，也就是制造业项目管理。
NP其实是一个介于生产工厂(Manufacturer)与研发单位(R&D)之间的一个桥梁角色，基本上是一个负责把【研发单位】所设计出来的产品介绍或引入到工厂生产的一个角色。一般来说，新产品在研发阶段，会分成好几个试产的阶段，如 EVT(工程验证测试阶段)， DVT(设计验证测试阶段)， PVT(生产验证测试阶段)，有时候同一个阶段还会有两个以上的试产。NPI 的职责必须能够统合生产工厂的所有资源，协调生管，并排定及跟催试产的时程，由于大多数的公司都希望新产品可以越快上市越好，目的当然是抢在竞争对手有相同产品发表前面以抢占市场。
就经验来说，试产时最大的问题通常是材料情况不明确，再来是频繁的工程变更。频繁的工程变更也会增加材料交期的困难度，这个问题一般牵扯到研发人员的能力，强烈建议所有的工程变更都一定要通过公司的PLM系统做工程变(ECO,Engineering Change Order)，虽然麻烦，但是这样可以确保质量，并避免日后一些工程问题追踪上的不必要的纷争。
当今相当多的企业的NPI组织实际上是被动建立的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品开发项目的管理机制也是"被"要求的，尤其是短时间在客户压力下所建立的机制，一般NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，不停救火。而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
►本文内容摘自网络文章-介绍NPI(New Product Introduction)在公司的角色与职责，并加以整理。
