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发布日期：2014-09-16► 浅析项目管理在PLM 系统实施过程中的应用
发表时间：2014/9/10 来源：互联网项目经理在项目管理技能上有其侧重点，比如不需要过多关心采购管理，成本管理，而应把重点放在综合管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理。风险降低策略：通常公司会在设计完成后，提出历史数据整理要求，客户领导制定历史数据整理计划，并指定专人负责。
前言
中国最早从90 年代出开始“甩图板”工程，逐渐开始信息化的应用，随着体制转轨，市场化压力逐渐增大，企业深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促成企业发展也基本达到共识，新概念也层出不穷，CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM 等工具和系统不断涌现。笔者参与PLM 系统实施多年，认为对企业信息化项目的整个开发过程按照系统工程的观点，使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才能以较小的投入取得较为理想的效果。
项目管理简介
项目管理是在一个确定的时间范围(项目的生命周期)内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，进行有效的计划、组织、领导与控制等活动，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，一开始是从生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的需要中发展起来的，如应用于美国制造原子弹的曼哈顿计划。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。经过项目管理工作者几十年的实践。他们发现虽然他们从事的项目类型、项目规模各不相同，但是进行项目管理时仍有存在许多共同的东西可供遵循，因此，他们便自发组织起来成立各种协会来共同探讨这些共性的规律问题。目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以美国为首的体系，即美国项目管理协会(Project Management Institute，缩写为PMI)；其二是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会(International Project Management Association，缩写为IPMA)。PMI 成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理知识体系(Project ManagementBody of Knowledge，简称PMBOK)，该知识体系把项目管理划分为9 个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。与PMI 资格认证相比，IPMA 则更注重实践能力。国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训教育机构，咨询服务机构和研究与开发机构等等，发展势头非常迅猛。据报道，一些国际知名的学术组织和大公司，如IEEE，IBM，Motorola，ABB，Boeing 等等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制，并积极鼓励他们的员工获得这些认证。但对于项目管理的方法研究主要集中在通用性的项目中，对于专业性的信息化项目的管理方法研究仍不成熟。
PLM 项目特点
PLM（Product Lifecycle Management，项目生命周期管理）项目作为企业信息化的一部分，主要面向企业新产品研发过程。经验是，企业设计阶段的工作过程决定了80%甚至更多部分的产品成本，当产品开发项目中由于各种原因导致新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，或者它们难以满足市场对品质的要求，或者因产品开发周期过长而导致在产品在准备上市时市场需求已经发生了变化而被迫取消时，往往致使企业的经费造成巨大的浪费。例如，在洛克希德公司L1101 与麦道DC-10 的客机竞争项目中，由于前者比后者晚了一年，结果市场全无，投资血本无归。无数案例表明，企业已经意识到在产品研发业务中应用最新的技术和管理手段，以降低开发时间和成本，提高新产品的品质，将给企业带来巨大和持久的经济效益。
但PLM 项目不同于CAD 项目，可以“开包即用”，必须由客户和实施方组成联合团队，在PLM 平台基础上，结合客户的实际业务需求，进行客户定制。所以PLM 项目是典型的信息化系统集成项目，信息化系统集成项目实施的实质是“知识转移”，其系统的质量往往要投入使用才能衡量。因此，系统必须经过从需求到试运行的多个开发迭代才能真正投入使用，进而进入维护阶段。在维护阶段，除了通常的改正性维护、适应性维护和改善性维护外，有时需要进行运行迭代，如要将多个软件系统整合起来，或因为组织结构的调整而需要改变原有的软件系统，此时就要对已完成的软件系统进行优化与整合。从这个过程中可以看出，PLM项目过程比较负责，需要实施方的项目经理具备专业的项目管理技能。笔者从业多年，认为PLM 实施项目的项目管理特点和土木工程、产品研发项目的项目管理特点存在很多不同：
1.从综合管理角度讲：PLM 项目存在联合团队作战，项目范围前期不确定的特点，而且联合团队中，客户和实施方在项目需求理解上的冲突也往往导致项目范围的变更，既然变更不可避免，那如何管理变更程序，如何制定科学的项目计划，控制项目交付物是需要项目经理认真考虑的。
2.从范围管理角度讲，PLM 项目的实施范围从总体来看，由技术协议或者SOW 进行限制，项目范围在合同签订时，已经固定，其实不然，技术协议或者SOW 往往只是确定PLM 项目的框架内容，而客户业务特点的特殊性，行政管理的不规范，以及设计人员的惰性往往不是在技术协议中能够体现，所以项目经理一旦放松警惕，常常照成项目范围的不断“蔓延”。
3.从时间管理角度讲，PLM 项目的时间节点往往比较固定，要求几个月或者几年完成，往往有一个比较准确的验收节点，而PLM 项目的实施过程也比较固化，大概分为项目启动，需求分析、系统架构、系统实现、集成测试、系统试运行这六个步骤，每个步骤的任务也大同小异，可以很方便的得出项目时间计划。但是还是由于客户的业务特点千差万别，要在项目初期灵活调整项目计划，不能墨守陈规。比如一半设定系统上线前一个月，客户开始整理历史图纸，以便导入，但是实施方在需求调研阶段发现客户的历史图纸大部分都是纸质档，而且客户要求以后在PLM 系统中必须使用矢量图。根据这个项目制约条件，项目经理必须考虑是否延长历史数据整理任务的执行时间，是否投入更多的人力资源，以及此任务是否可以和其他任务并行。
4.从成本管理角度讲，由于已经界定了PLM 系统实施项目，所以项目成本主要分为人力成本和外包成本。人力成本由于在技术协议中已经签订项目人天数，所以项目经理可以方便的算出项目的人力成本。而外包成本也有历史项目可以作为参考，容易估算。所以PLM 实施项目只要控制好项目范围和时间计划，成本相对固定。
5.从质量管理角度讲，由于PLM 项目都是在某软件基础上进行二次开发，定制客户化需求，软件开发技术相对成熟，所以项目质量取决于实施团队对客户业务特点的理解深度，以及客户方的参与程度。而项目经理的工作是如何调动客户的积极性，以及在具备行业经验的专家指导下，指定项目验收标准并执行。
6.从人力资源管理角度讲，PLM 项目管理产品的全生命周期，涉及企业的计划部门、设计部门、工艺部门、制造部门、质量部门和采购部门。人力资源需求往往比较庞大，广泛的说，需要客户的全员参与，系统实施商也需要投入大量的人天。所以，项目经理需要分析项目干系人的需求，而他们之间的需求往往是矛盾的，而实施方的项目经理对客户的人力资源又没有控制权，所以人力资源管理是PLM 系统实施的难点。
7.从沟通管理角度讲，PLM 项目涉及客户的全体人员，所以如何保持有效的沟通机制，保证大家按照共同目标，齐心协力，协同工作是项目经理在项目初期必须考虑的。
8.从采购管理角度讲，PLM 项目的硬件和软件采购在实施方项目经理介入项目之前一般都确定了，即使没有确定，客户也不需要实施方项目经理介入询价和采购环节，所以采购管理在PLM 系统实施项目中基本不涉及。
9.从风险管理角度讲，PLM 系统实施项目是高风险项目，由于PLM 概念理解冲突、项目初期目标不明确、项目团队沟通不畅等各种原因，往往造成PLM 系统风险，项目经理需要在项目初期就提出应对计划。
综上所述，由于PLM 系统实施项目是企业信息化项目，所以具备时间节点确定，人员涉及面广，沟通困难大，项目需求范围边界不确定，失败率高等特点。项目经理在项目管理技能上有其侧重点，比如不需要过多关心采购管理，成本管理，而应把重点放在综合管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理。
