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发布日期：2014-06-01► PLM系统价值在于创新应用
PLM系统价值在于创新应用
文 何坤谦 (Tony)
前言
从网络的PLM相关文章内容，我们看到许多专家对于PLM技术与应用作了非常精辟的分析，也着实让笔者受益良多并且认同PLM解决方案的普遍价值，但真正让笔者决定提笔撰文的原因并非其中的技术创新而是对于PLM系统的真正价值所在的思索。
PLM技术进入国内已经十年有余了，在厂商多年的努力之下，业界普遍对于PLM系统并不陌生，尤其是制造业大厂也已普遍实施相关解决方案。然而PLM解决方案真正带给企业的价值优势所在，是否如同软件供货商所言，企业的产品项目经理就能全面性统筹管理项目信息？设计工程师就再也不会有找图的困扰？数据中心发行作业从此顺畅无碍？企业的工程变更数量减少了吗？
就理论上，PLM系统能带给企业的价值优势是无庸置疑的，但回顾过去这十年国内企业的实施经验，整体反应却是有很大的落差，这也是笔者想进一步探讨的议题。
企业实施PLM系统的成果回顾
一般来说，实际进行规划及实施PLM系统之企业多为研发导向之企业，以提升其整体研发优势并落实产品开发知识管理目标而进行，其对于PLM系统项目对于系统目标设定不外乎以下列举项目：
减少图面版本管理问题
加强项目管理透明化机制
工作流程标准化与会签功能
强化工程变更控管能力
共享料件管理与建立零件库
建立EBOM及MBOM转换能力
CAD工具整合与自动化
......
然而这些目标在很多项目并未实际达成，更甚者反而徒增用户的配合工作与系统负担。当然这个情况也导致现在正在进行规划或准备实施之企业更为战战兢兢，深怕企业未蒙其利、反先受其害。
因此笔者给即将进行评估或实施的企业的建议是认真回过头思考到底企业需要的是什么，绝对不是赶潮流，也非因为竞争对手或客户已经进行相关计划才起而效尤。这就如同治病一般，应该是经过诊断、检查、分析、及治疗的过程。
PLM系统的价值在于应用创新
国内制造业在历经数十年的努力，目前可说已经来到另一个产业高峰，但同时也因为全球化浪潮及国内产业转型策略而面临极大的挑战与考验。因此许多企业领导及执行长都在思考如何带领企业出奇制胜并走出一条蓝海的策略。
然而针对有很多企业决策主管的访谈结果，一般都反映出国内企业内部组织已经逐渐面临老化的事实及流程组织变动僵化的现象，这也慢慢地使得国内企业以弹性著称的美名逐渐褪色。也因此很多企业主开始回头检视企业内部的运作条件及流程组织，其中IT环境尤其是有很大改善空间却又是耗费成本最低的部分。
因此，如同去年Intel宣布其企业营运策略以应用创新取代过往之技术创新挂帅一般，PLM系统的价值思考应该改以应用创新为导向，如此方能协助企业达成灵活运作的目标，间接协助企业CEO达成其要求之阶段性目标与绩效。应用创新实为现今信息技术建置的关键思维。
笔者提出以下几个PLM应用创新方式与思考方向，期望能协助读者分析：
整合性产品设计(IPD, Integrated Product Development)
项目与创新分工的运作模式(DC, Disciplines Collaboration)
分布式管理中心机制(VCM, Virtual Centers Mechanism)
流程工具平台整合(CPA, Consistent Process Application)
服务导向信息架构(SOA, Service Oriented Architecture)
本文将先就探讨IPD及DC之意义与应用技术，尔后有机会将逐步与读者分享其他项目。
PLM系统于IPD方案应用思考
本文提及之整合性产品设计(IPD, Integrated Product Development)架构乃出自于IBM公司，此乃IBM公司鉴于其本身对于缩短产品开发时间及管控质量的要求而衍生之架构。
在谈IPD之前，我们先谈一下CMMI。如果读者对于软件信息业界不陌生，应该都听过CMM，所谓能力成熟度模式(CMM；Capability Maturity Model)，CMM主要用于定义软件产品开发程序与质量管控机制。历经20年沿革，SEI近年延展CMM意涵与适用性于系统工程、软件工程、软硬件系统整合、产品与流程整合开发、供货商管理等应用领域之上的新模型—CMMI，CMMI不只要求实施企业依循规范改善系统工程及产品的开发流程，以提高生产力与质量，同时也提供完整的评鉴架构。市场上，多数业者已将有无通过CMMI评鉴，视为能否承接代工项目的重要条件。目前已经演化至CMMI-SE/SW/IPPD/SS之整合性 CMMI架构。
在过往的企业管理经验当中，产品开发的团队管理是一门很深的学问，也深深地影响着企业产品于市场上的竞争力。其中功能性组织的分工方式与项目组织的项目管理模式是两种最为普遍之作法，各有企业依循着其精神原则执行产品开发工作。功能性组织有着专业分工，及单位功能与权责明确的优点，但却有跨单位间沟通整合问题及运作效率无法提升与官僚化的问题，也往往导致开发时间超过市场预期时间或创新不足而失去企业产品获利空间；反观项目管理模式虽然解决跨单位间整合与沟通障碍，却也有着英雄主义般的仰赖项目管理者的能力与素质的问题，尤其产品开发经验多累积在特定人员身上，使得长期企业长期所累积的资产无法有效分享及重复运用。换言之，功能性组织的模式过度结构化(Structured)，而项目管理模式则是过度非结构化(Unstructured)。
而IPD模式是前述两种模式的混合应用及架构平衡之模式，功能性组织及项目管理模式属于理论性架构，IPD则属于最佳应用模式(Best Practice)。IPD模式中的灵魂人物PDT Leader(PDT, Product Development Team)是具备项目管理经验之团队管理者，除具备组织管理能力又需具备项目管理及产品开发能力，藉由PDT Leaders的沟通能力平衡市场需求及企业开发能力，使得企业产品既能兼顾市场需求更能符合企业能力负担，以取得最佳平衡点；这个观念在专业术语上又称为系统工程，主要阐述产品开发过程从概念及需求提出至产品正式生产上市期间的管理模式。
因此企业在实施PLM系统之过程必须兼顾IPD精神与原则，并藉由PLM系统引进及实施顾问经验强化企业组织能力与运作效率，进一步配合企业决策者对于企业所订定之企业目标。在实务实施方面应该兼顾以下规划：
流程面：需符合IPD架构中所定义之决策流程与DCP(Decision Check Points)
组织面：需建构以产品负责人为主，组织负责人为辅之角色与权责规划
专案面：需因应产品特性分别建构IPMT及PDT两大类型项目管理并分别建构执行模板以利工作执行方式标准化
资料面：需纳管IPD所定义之报告及稽核文件, 落实产品规格及开发信息之文件化
PLM系统于Discipline Collaboration应用思考
产品设计与创新研发分工的运作模式(Disciplines Collaboration)乃为目前电子制造业所提倡之运作模式，尤其在产品开发速度要求快且产品生命周期短之现实环境下，企业无不用其极地思考如何不影响产品质量下并加速产品开发速度。
尤其在产业人才难求的状况下，专业分工模式势在必行，更甚者需要因应产品开发特性之不同以建置不同团队并执行不同任务。这种作法如同棒球比赛中球队会因应情势派出不同投手，并适度调度防守阵容以因应不同类型之作战情势与特性，以求百战百胜的绩效。
同样地，现今产业特性除了必须开发出杀手级产品之外，更需快速衍生出各种应用型产品，如此方能兼顾企业深耕市场及快速获利双重目标。以手机产品为例，各种族群要求与价位的手机产品充斥市场，手机制造商除了需依据产品特性建置不同应用开发团队如高阶产品开发、智能手机产品开发、一般性手机产品开发，同时会因应功能需求建置技术开发团队如面板开发、电池开发、天线开发、按键开发、摄影镜头开发…等。应用开发团队讲究的是快速开发与适用之外观设计，而技术开发团队则着重于技术创新与模块化技术，事实上这两种团队都是项目开发模式，也都需要各种开发人才，唯独其开发型态与面对之挑战不尽相同。
同样地在企业实施PLM系统之过程若能兼顾两种团队特性之使用需求，而非因应系统限制反向要求用户必须配合系统而限制其产能，相信PLM系统能更被用户接受使得实施效益更加显著。在实务实施方面应该兼顾以下规划：
流程面：依据新产品开发与衍生产品开发流程特性规划弹性之流程
组织面：采用Role-base工作分派模式
专案面：兼顾项目分工与子项目结构规划
资料面：需强化数据分享机制，尤其是在版本管理与权限功能方面的规划
结语
软件项目的实施一般会伴随着一定程度的风险，尤其是企业应用系统的实施因为牵扯到跨单位间流程问题与沟通效率问题而有无可控制之因素，因此不论是软件包或平台，一个系统项目的成功绝对不只是找到一个适用的软件，企业团队与顾问团队经验更是决定系统实施之成效高低。
另外，系统实施前后都是成功实施的关键。系统实施前必须能找出该做的事(Do the right things)；系统实施后更要持续性地把事情做好(Do the things right)，套用80/20准则，系统实施后的努力与资源投入将占总投入之80%，因此千万不可误以为系统实施完毕就算成功实施，忽略了后面持续性的努力，因而功亏一篑，徒然浪费企业有限的资源与机会。
一个项目的成功，是必须经过持续努力的，当然服务厂商的热忱、原厂的支持及客户的信任，一直都是缺一不可的元素，与各位读者共勉之。
