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发布日期：2014-05-31► 『PLM-产品管理信息系统』评估重点(策略篇)
您的公司是否正为了如何选型适合的PLM而苦恼呢 ?的确，即使在跨越2010年后的今天，仍有很多客户在问同样的问题，毕竟目前的PLM/PDM产品已达成熟稳定期，正是公司选择使用的最佳时机，许多厂商都期望透过PLM系统的建置，全面提升企业产品的信息管理方式。所以，如何评选PLM系统，现正困扰着信息技术主管及公司领导阶层。
企业高阶主管或CEO在选型及实施PLM系统之前先作策略性的思考
本报告提出建议企业领导阶层或CEO在选型及实施PLM系统之前所应先作之策略性思考：
1. 我们公司愿意投资在购置PLM系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少如果是以一个公司去年，今年及
未来五年的营业额作为基础计算，购置及实施一个PLM系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否
越便宜的系统就越好？
2. 公司未来的愿景（Vision）是什么？此套PLM系统是否可协助达成这愿景？
例如：公司营运的规模要扩大到多少？
产品线和产品种类会由目前增加到多少？
工厂是否会增设或外移？
员工的人数会增加多少？
未来是否会采取国际化策略？
3. 如果实施一套PLM系统，预期可为我们公司带来何种经营方面的效益？
例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？
生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？
成本是否会降低？
存货是否会下降？
采购及供货商管理会做得更好？
新产品的开发及推出上市的时间会更快？
4. 公司的经营型态是属于哪一种？此套PLM系统是否适合在此种环境下运作？如果经营型态不止一种，此套PLM系
统是否仍合适？企业一般的经营可分为下列三种，我们公司采取的那一种，所占的比例大约多少？
存货生产（Make-to-Stock），大约占%
订单生产（Make-to-Order），大约占%
订单装配（Assembly-to-Order），大约占%
5. 是否应成立一个PLM实施的项目小组？如果是，这个项目小组要由哪些部门的人派代表组织起来？这个项目小组要
做哪些事？这个项目小组的经理谁最适合担任？这个项目小组的成员是否应先接受一些教育训练？PLM的项目小组
应由各功能部门挑选合适的人参加，包括生产、工程、生管、物管、采购、品管…..等。
PLM项目小组成立之后要做的事较重大的有下列几项:
确定各部门之需求
决定企业流程如何改造
决定PLM系统的来源并作评估、选择
PLM系统的成本与效益分析
规划PLM系统实施的策略及计划
PLM项目小组先接受教育训练，先厘清观念
先由专业小组开始，再推动相关人员（约80％人员）之教育训练。
6. 在PLM系统的取得方面，应采取何种方式较有利？
一般而言有下列三种选择：
购置软件包，其优缺点如何？
自行开发，其优缺点如何？
委外设计开发，其优缺点如何？
7. 预计实施PLM系统的时间要多久
3个月内
6个月内
12个月内
更长
8. 在实施PLM系统时，哪些功能模块应优先实施？其余再依序实施。
PLM系统大致可分为下列几个主要模块：
图文档管理(Data File Control & Management)
产品权限管理(Product Data Access Control)
企业流程管理(Workflow & Process Management)
工程几何管理(Geometry Management)
系统整合(Integration Point For Single Source of Product Data)
变更管理(Change Control)
型态管理(Configuration Identification)
报表及产品数据验证(Configuration Status Accounting, Verification and Audit)
项目管理(Program / Project Management Coordination)
需求与设计追踪(Requirements & Design Traceability)
零部件与产品管理(Part or Product Family Management)
每一家有不同的实施策略，优先级也有所不同，但有的策略较好，有的则不然。
产品权限管理(Product Data Access Control)
企业流程管理(Workflow & Process Management)
工程几何管理(Geometry Management)
系统整合(Integration Point For Single Source of Product Data)
变更管理(Change Control)
型态管理(Configuration Identification)
报表及产品数据验证(Configuration Status Accounting, Verification and Audit)
项目管理(Program / Project Management Coordination)
需求与设计追踪(Requirements & Design Traceability)
零部件与产品管理(Part or Product Family Management)
每一家有不同的实施策略，优先级也有所不同，但有的策略较好，有的则不然。
9. 在实施PLM系统之前是否要对整个公司的作业流程先作改造（Reengineering）？
有些公司在实施PLM系统之前，会对企业的流程先作改造，并将PLM系统软件提供的一些较进步的功能和管理的理念考虑进来。
有些公司在实施PLM系统，为缩短上线及使用的时间，决定先依照现行作业流程实施，上线之后再伺机修改流程。
10. 如何作PLM系统实施实施后之绩效评估？以确定PLM实施之成功与否。评估的项目有哪些？
PLM实施实施后应对其绩效持续作评估，以作为持续改善，一般而言，评估的主要项目下列几项：
基本数据的正确性，包括图文件数据，用料表（BOM），工程变更数据。
数据之实时性，例如多久更新一次，每天、周、月…..。
数据之整合性，例如相关部门的数据是否可取得，减少人工键入的机会。
各功能部门使用之后的绩效，例如产品开发时间的缩短率，设计变更的次数，成本降低的百分比，质量的提升…。
企业的高阶主管或CEO在选型及购入PLM系统之前先对上述十个问题先作策略性的思考，有助于未来成功的实施PLM系统。
如何选择正确的PLM系统
以笔者对于市场的观察，各企业平均花费半年至一年的时间来评估PLM软件及辅导厂商。这实在是有严重的效率问题！
因此，如何运用这些公司的实施经验，来缩短公司的PLM决策时间？又如何作出适当的选择？选择适合公司的PLM软件，以及选择有经验的辅导顾问。在参酌许多国内外实施PLM的实绩后，整理出一系列PLM实施的要点。在此特别提出有关PLM评估的首要考虑项目，提供正在评选PLM的厂商作为参考。
1. 着重PLM的整合性, 而非功能性
在功能面上，其实每一种PLM都有其优缺点。之所以列为缺点，乃在于其功能不符合用户的业务需求；同时，依据各公司背景，而使 PLM优缺点加强或淡化，所以，并不能独断那一套PLM好或不好。也因此，我们必须切入中心作评估，亦即将系统的整合性列为首要考虑。对于功能性不足的系统，尚可日后逐步客制来加强；但若整合性差的PLM，在上线后必须比客制功能要投入更多人力去修补数据/除错，甚至于资料的不确切性，会严重到危害整个公司的生产营运。
PLM客制的成本，比系统整合的成本要低得多，而且比整合所需技术要简单得多。同时，目前PLM已实施上线的公司，实际使用到的功能几乎不到整套PLM二分之一。
2. 衡量公司规模
一般配合高价位元的PLM实施时，公司规模要大，且员工程度要高，实施成效才会倍增。并非公司大手笔投资，PLM即会顺理成章的能成功实施。更要注意的是，有些高档的PLM试图调低价格，只是为了抢进市场，并非调整PLM来配合中小型企业的规模制度；这好比为了提高 1,600 C.C. 的汽车性能，硬是配备 5,000 C.C. 的引擎，结果会如何？产品不但未改良，反而替产品招来更大的挑战工作，可能还需要更换一些配备。实施复杂的PLM，是免不了要辛苦个二年的时间，第二年为实施适应期。
3. 评估现有人员的素质
评估现有人员的素质，是否能配合高档的PLM，某些PLM功能非常多，足以满足所有公司的全部需求，但接口设计不易学习。公司现有人员的素质要能跟得上所采购的 PLM等级。资质平平的用户，PLM实施时将带予极大的冲击，会影响整个PLM项目成败，实施后的效益亦会大打折扣。注：依公司人员程度选择适合的PLM。或者，重整公司人事以搭配PLM，而未来新进人员，要特别注重其知识水平。
4.辅导公司的顾问
辅导公司的顾问个人经验，而非公司经验；别忘了，即使顾问公司或产品不会短期内消失，但人才会流失，这才是重点。常有些生意很好的顾问公司，拚命接案子，而顾问人力不足下，派一堆新人上场代打，严重损害到客户的权益，以及整个项目的质量。注: 在选择PLM时，请了解其未来顾问的安排布局；更甚者，在合约上指定项目的顾问成员。当然啰，像PLM投资成本，也是公司的考虑重点。有公司以初期成本来评估PLM的投资金额，郄忽略了后续的顾问费用要远高于初期成本。因而，所实施的PLM是不是一个 "钱坑",无底洞？在此，仅以简单公式提供各位参考应急；日后有机会再作更详尽的说明。PLM成本 = 评选PLM人月成本 + PLM软件费用 + 配合的硬件费用 +PLM实施费用 + PLM每年维护费用 + 客制费用+ 数据库成本 + 数据库每年维护费用 + PLM上线后顾问公司收取的远程支持费用。
