精選文章

PLM系統價值在於創新應用
文 何坤謙 (Tony)

前言
從網路的PLM相關文章內容，我們看到許多專家對於PLM技術與應用作了非常精闢的分析，也著實讓筆者受益良多並且認同PLM解決方案的普遍價值，但真正讓筆者決定提筆撰文的原因並非其中的技術創新而是對於PLM系統的真正價值所在的思索。

PLM技術進入國內已經十年有餘了，在廠商多年的努力之下，業界普遍對於PLM系統並不陌生，尤其是製造業大廠也已普遍實施相關解決方案。然而PLM解決方案真正帶給企業的價值優勢所在，是否如同軟體供應商所言，企業的產品專案經理就能全面性統籌管理專案資訊？設計工程師就再也不會有找圖的困擾？資料中心發行作業從此順暢無礙？企業的工程變更數量減少了嗎？

就理論上，PLM系統能帶給企業的價值優勢是無庸置疑的，但回顧過去這十年國內企業的實施經驗，整體反應卻是有很大的落差，這也是筆者想進一步探討的議題。

企業實施PLM系統的成果回顧

一般來說，實際進行規劃及實施PLM系統之企業多為研發導向之企業，以提升其整體研發優勢並落實產品開發知識管理目標而進行，其對於PLM系統專案對於系統目標設定不外乎以下列舉項目：
減少圖面版本管理問題
加強專案管理透明化機制
工作流程標準化與會簽功能
強化工程變更控管能力
共用料件管理與建立零件庫
建立EBOM及MBOM轉換能力
CAD工具整合與自動化
 
然而這些目標在很多專案並未實際達成，更甚者反而徒增使用者的配合工作與系統負擔。當然這個情況也導致現在正在進行規劃或準備實施之企業更為戰戰兢兢，深怕企業未蒙其利、反先受其害。
因此筆者給即將進行評估或實施的企業的建議是認真回過頭思考到底企業需要的是什麼，絕對不是趕潮流，也非因為競爭對手或客戶已經進行相關計畫才起而效尤。這就如同治病一般，應該是經過診斷、檢查、分析、及治療的過程。
 
PLM系統的價值在於應用創新

國內製造業在歷經數十年的努力，目前可說已經來到另一個產業高峰，但同時也因為全球化浪潮及國內產業轉型策略而面臨極大的挑戰與考驗。因此許多企業領導及執行長都在思考如何帶領企業出奇制勝並走出一條藍海的策略。

然而針對有很多企業決策主管的訪談結果，一般都反映出國內企業內部組織已經逐漸面臨老化的事實及流程組織變動僵化的現象，這也慢慢地使得國內企業以彈性著稱的美名逐漸褪色。也因此很多企業主開始回頭檢視企業內部的運作條件及流程組織，其中IT環境尤其是有很大改善空間卻又是耗費成本最低的部分。

因此，如同去年Intel宣佈其企業營運策略以應用創新取代過往之技術創新掛帥一般，PLM系統的價值思考應該改以應用創新為導向，如此方能協助企業達成靈活運作的目標，間接協助企業CEO達成其要求之階段性目標與績效。應用創新實為現今資訊技術建置的關鍵思維。

筆者提出以下幾個PLM應用創新方式與思考方向，期望能協助讀者分析：
整合性產品設計(IPD, Integrated Product Development)
專案與創新分工的運作模式(DC, Disciplines Collaboration)
分散式管理中心機制(VCM, Virtual Centers Mechanism)
流程工具平臺整合(CPA, Consistent Process Application)
服務導向資訊架構(SOA, Service Oriented Architecture)

本文將先就探討IPD及DC之意義與應用技術，爾後有機會將逐步與讀者分享其他項目。

PLM系統于IPD方案應用思考

本文提及之整合性產品設計(IPD, Integrated Product Development)架構乃出自於IBM公司，此乃IBM公司鑒於其本身對於縮短產品開發時間及管控品質的要求而衍生之架構。
在談IPD之前，我們先談一下CMMI。如果讀者對於軟體資訊業界不陌生，應該都聽過CMM，所謂能力成熟度模式(CMM；Capability Maturity Model)，CMM主要用於定義軟體產品開發程式與品質管控機制。歷經20年沿革，SEI近年延展CMM意涵與適用性於系統工程、軟體工程、軟硬體系統整合、產品與流程整合開發、供應商管理等應用領域之上的新模型—CMMI，CMMI不只要求實施企業依循規範改善系統工程及產品的開發流程，以提高生產力與品質，同時也提供完整的評鑒架構。市場上，多數業者已將有無通過CMMI評鑒，視為能否承接代工專案的重要條件。目前已經演化至CMMI-SE/SW/IPPD/SS之整合性 CMMI架構。

在過往的企業管理經驗當中，產品開發的團隊管理是一門很深的學問，也深深地影響著企業產品於市場上的競爭力。其中功能性組織的分工方式與專案組織的專案管理模式是兩種最為普遍之作法，各有企業依循著其精神原則執行產品開發工作。功能性組織有著專業分工，及單位功能與權責明確的優點，但卻有跨單位間溝通整合問題及運作效率無法提升與官僚化的問題，也往往導致開發時間超過市場預期時間或創新不足而失去企業產品獲利空間；反觀專案管理模式雖然解決跨單位間整合與溝通障礙，卻也有著英雄主義般的仰賴專案管理者的能力與素質的問題，尤其產品開發經驗多累積在特定人員身上，使得長期企業長期所累積的資產無法有效分享及重複運用。換言之，功能性組織的模式過度結構化(Structured)，而專案管理模式則是過度非結構化(Unstructured)。
 
而IPD模式是前述兩種模式的混合應用及架構平衡之模式，功能性組織及專案管理模式屬於理論性架構，IPD則屬於最佳應用模式(Best Practice)。IPD模式中的靈魂人物PDT Leader(PDT, Product Development Team)是具備專案管理經驗之團隊管理者，除具備組織管理能力又需具備專案管理及產品開發能力，藉由PDT Leaders的溝通能力平衡市場需求及企業開發能力，使得企業產品既能兼顧市場需求更能符合企業能力負擔，以取得最佳平衡點；這個觀念在專業術語上又稱為系統工程，主要闡述產品開發過程從概念及需求提出至產品正式生產上市期間的管理模式。

因此企業在實施PLM系統之過程必須兼顧IPD精神與原則，並藉由PLM系統引進及實施顧問經驗強化企業組織能力與運作效率，進一步配合企業決策者對於企業所訂定之企業目標。在實務實施方面應該兼顧以下規劃：

流程面：需符合IPD架構中所定義之決策流程與DCP(Decision Check Points)
組織面：需建構以產品負責人為主，組織負責人為輔之角色與權責規劃
專案面：需因應產品特性分別建構IPMT及PDT兩大類型專案管理並分別建構執行範本以利工作執行方式標準化
資料面：需納管IPD所定義之報告及稽核檔, 落實產品規格及開發資訊之檔化

PLM系統于Discipline Collaboration應用思考

產品設計與創新研發分工的運作模式(Disciplines Collaboration)乃為目前電子製造業所提倡之運作模式，尤其在產品開發速度要求快且產品生命週期短之現實環境下，企業無不用其極地思考如何不影響產品品質下並加速產品開發速度。
 
尤其在產業人才難求的狀況下，專業分工模式勢在必行，更甚者需要因應產品開發特性之不同以建置不同團隊並執行不同任務。這種作法如同棒球比賽中球隊會因應情勢派出不同投手，並適度調度防守陣容以因應不同類型之作戰情勢與特性，以求百戰百勝的績效。

同樣地，現今產業特性除了必須開發出殺手級產品之外，更需快速衍生出各種應用型產品，如此方能兼顧企業深耕市場及快速獲利雙重目標。以手機產品為例，各種族群要求與價位的手機產品充斥市場，手機製造商除了需依據產品特性建置不同應用開發團隊如高階產品開發、智慧手機產品開發、一般性手機產品開發，同時會因應功能需求建置技術開發團隊如面板開發、電池開發、天線開發、按鍵開發、攝影鏡頭開發…等。應用開發團隊講究的是快速開發與適用之外觀設計，而技術開發團隊則著重于技術創新與模組化技術，事實上這兩種團隊都是專案開發模式，也都需要各種開發人才，唯獨其開髮型態與面對之挑戰不盡相同。

同樣地在企業實施PLM系統之過程若能兼顧兩種團隊特性之使用需求，而非因應系統限制反向要求使用者必須配合系統而限制其產能，相信PLM系統能更被使用者接受使得實施效益更加顯著。在實務實施方面應該兼顧以下規劃：
流程面：依據新產品開發與衍生產品開發流程特性規劃彈性之流程
組織面：採用Role-base工作分派模式
專案面：兼顧專案分工與子專案結構規劃
資料面：需強化資料分享機制，尤其是在版本管理與許可權功能方面的規劃

結語
軟體專案的實施一般會伴隨著一定程度的風險，尤其是企業應用系統的實施因為牽扯到跨單位間流程問題與溝通效率問題而有無可控制之因素，因此不論是套裝軟體或平臺，一個系統專案的成功絕對不只是找到一個適用的軟體，企業團隊與顧問團隊經驗更是決定系統實施之成效高低。

另外，系統實施前後都是成功實施的關鍵。系統實施前必須能找出該做的事(Do the right things)；系統實施後更要持續性地把事情做好(Do the things right)，套用80/20準則，系統實施後的努力與資源投入將占總投入之80%，因此千萬不可誤以為系統實施完畢就算成功實施，忽略了後面持續性的努力，因而功虧一簣，徒然浪費企業有限的資源與機會。

一個專案的成功，是必須經過持續努力的，當然服務廠商的熱忱、原廠的支援及客戶的信任，一直都是缺一不可的元素，與各位讀者共勉之。