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發佈日期：2025-05-20► 【產業應用】PLM專案導入的成功有捷徑 走對了少走冤枉路
PLM實施是一項系統工程，它不僅涉及技術因素，同時涉及組織與管理等諸多因素。而研發是打造企業產品力的堅強基石，PLM通過資料的關聯管理可以更好地支援企業產品的研發和變更，幫助其快速回應市場消費需求。同時，PLM還可以輔助企業儘早發現和修正錯誤，從而降低企業試錯成本，優化研發流程。助力企業沉澱知識，並通過大數據分析，促進研發漸進式創新。
因此，PLM越來越受到企業決策者的重視，並納入企業戰略規劃。但目前國內企業PLM專案的實施效果，褒貶不一，眾說紛紜，業界較成功的案例也始終局限於為數不多的各行業領導品牌。大多數成果並非令人滿意，「導入PLM系統還不如不做」、「還是Excel用起來方便」、「工作效率降低」等抱怨聲不絕於耳。
本文將從企業需求及目標等-多個面向談論企業PLM導入的經驗，讓企業少走冤枉路。
PART 01專案整體規劃：需求清晰、目標具體
專案前期，一般是由企業高層或決策層基於公司戰略或數位化需求，制定專案整體規劃與主目標，比如：
◆ 建立企業研發資料標準化、規範化
◆ 實現產品生命週期全過程管控
◆ 實現產品研發階段成本快速核算
◆ 實現產品研發過程品質管制
除此之外，還要把握企業的核心需求，需求是無限的，而資源是有限的。我們需要集中有限的資源優先處理重要的核心需求，再考慮其他的各種需求。
對PLM的功能需求應該是理性和客觀的。通過一次PLM專案一步到位實現所有需求，有些企業在專案規劃啟動階段時傾向尋求能一次性徹底解決問題的方式，這是不現實的。企業的資訊化過程是長期的，很難通過一次實施一蹴而就。甚至，許多的企業在深入對系統的應用理解後才瞭解到重點的需求。
因此，一定要結合企業的實際現狀和問題，做好戰略目標分解，提出具體目的且可落地統計的，先求有再求好，比如：
◆ 落實研發文件的標準分類，並制定對應的文件範本，以建立統一標準；同時明確各類物料屬性的定義，如名稱、規格、描述等欄位，進行欄位格式與內容的一致化，避免同一物料產生多個編碼。
◆ 基於PLM系統實現業務物件的生命週期管理，不同生命週期物件有不同的業務功能及授權，不同的階段要走對應的轉階段流程
◆ 實現成預算管理並與實際成本對比，從而投入產出比分析
對於這個過程越具體，企業的需求就越明確，後續系統落地，成功率就越高。不僅僅有利於實施商的後期服務，同時有利於企業對自身需求的清晰思考，也是對決策層和實施層PLM專案組實施前的一場頭腦風暴，能夠為項目成功上線並發揮實際作用提供堅實的基礎。
PART 02 PLM專案選型方法
市面上現有PLM產品眾多，讓人眼花繚亂，企業面臨的第一個難題是選擇哪家的系統和服務？一般我們要從軟體和實施兩個方面來評估：
1 關於PLM軟體系統的選擇
企業一定要基於自己企業性質及目標，選擇對應的軟體，如純研發，深度使用設計工具的，那麼選擇對應的PLM系統，匹配度高，實施出問題的機率也最低。如注重研產銷一體化企業，那選擇一款PLM/ERP/MES一體化平台或向前向後都可彈性整合的系統，能夠大大降低系統整合及跨單位溝通成本。
2 關於PLM專案實施服務的選擇
企業要考慮幾個因素：服務實施公司的品牌和經驗，公司在該行業經驗越豐富，在產品的研發更新及系統實施落地都是有保證的；實施團隊的實施經驗，特別是專案經理及實施顧問，是整個導入的靈魂人物，從專案的需求分析、進度跟蹤、風險把控都能為導入帶來質的改變。
在地服務及多語系，企業在所在的地方是否有分公司及營運團隊，這點往往被很多企業選型過程所忽視，當地語系化營運服務所帶來的的優勢不單單是時間和成本上，目前市面上很多顧問，特別是資深的顧問，誰會拒絕在自己家門口為企業服務呢？
總之，數位化專案的實施，三分靠軟體七分靠實施，這句話是行業的“真理”，所以我們不能忽視這裡的實施，不能單純靠乙方的軟體公司，畢竟軟體公司只是實施商不是諮詢商，最懂自家公司業務程序的還是企業本身，只有業務程序與軟體系統結合，才是王道。
PART 03 PLM專案實施過程中注意事項
1 需求訪談階段
本階段通常專案團隊剛成立，服務商對企業具體情況不瞭解，企業對供應商的軟體不熟悉，這時候一個很重要的事項，專案團隊甲乙雙方要快速進行知識互融，乙方進行詳細的需求訪談，甲方加緊學習PLM理論及系統環境，使雙方溝通交流在同一頻道和語言上。
2 系統搭建和測試階段
在這個階段，主要由我們的實施人員、開發人員、測試人員根據系統方案進行系統的設定和配置，且指導引領我們的關鍵用戶按照範本進行歷史資料的梳理。
有幾個關鍵點在該階段必須注意的：
◆ 系統設計顧問或工程師必須充分理解方案，主要在前期方案階段就要有參與，原則上能以預設功能設定就儘量少做系統開發
◆ 若有必要的開發，要保證性能要求和充分的測試
◆ 負責測試的關鍵使用者一定要充分了解部門乃至於跨部門的業務流程，並且有功能測試、單元測試、整合測試及基於場景或情境的測試，細節很重要，不能出現各類＂小＂錯誤但卻讓業務流程無法暢通。
◆ 專案過程中有任何問題，都要有記錄，做到日清日結
3 系統上線階段
要讓使用者熟悉系統功能，熟練應用系統來完成相關工作。很多的設計研發部門用戶以研發任務交期緊為由，拒絕專案的推行實施、或者參加實施過程的培訓。使用者熟練掌握系統是使用者工作方式轉換的基礎，需要使用者特別重視和專案實施的重點關注。
熟練的掌握應用系統就PLM而言其實並無太多的內容：圖文的上傳，簽入簽出、物料的申請、變更流程處理、專案計畫、流程發起及處理……
專案的實施團隊應該加強對用戶的操作培訓甚至考核，在上線後加強操作的指導。這樣才能克服操作不熟悉和效率低的問題。有的企業PLM專案的部分功能在專案上線不久就沒用了，有些是使用一段時間後逐漸棄用了。究其原因是不會用、不想用、從而不用。因此在技術人員流動的情況下，企業需要建立知識傳承機制。
4 長期應用，深入優化
總的來講，對於本身有很強研發管理規範和標準制度的企業來講，上系統的難度要小很多，自然也更容易成功並長期用好。PLM專案是“一把手”工程，也是技術部門的全員工程。對於依託資訊化系統來提升研發管理系統的企業尤其如此。
我們可以這麼理解，PLM上線後，需要建立起或者有一個推動PLM系統的深入應用、長期應用的制度。離開制度的支撐、離開企業的意志，系統應用會不斷的弱化，甚至廢棄。
堅持長期應用的基礎上，會有更多的需求，通過對需要不斷優化，以最大程度地利用好PLM系統提升工作效率。
總 結
資訊化專案在推行過程中很難一帆風順，甚至有些項目會經過一些波折才能走入正軌，一定要堅持初心，圍繞著規劃與目標，對於遇到一些阻力或者困難，項目組要齊心協力，遇山開山，遇水架橋，保證航向的正確性，堅持不懈地繼續前行，成功就在不遠處。
PLM的實施是一項系統工程，它不僅涉及技術因素，同時涉及組織與管理等諸多因素。PLM的實施不是像想像的那樣用電腦代替傳統的手工圖文檔管理就可以了，而是要圍繞企業的中長期目標，結合CAD/ERP/MES、並行工程、業務過程重組等，從戰略高度來認識這一問題。
它要求企業進行有效的組織變革、管理變革與產品開發過程的變革，以適應這一技術的實施。博威公司深耕PLM行業20餘載，服務500餘家製造企業進行數位化轉型，幫助眾多企業在市場需求挖掘，產品研發智慧，品質資料分析…等領域提升核心競爭力，協同夥伴邁入智慧時代。豐富的經驗是專案實施的有力保證。